Zero-Based Budgeting: un’introduzione

Zero-Based Budgeting: un'introduzione

La pianificazione aziendale è un’attività di per sé sufficientemente complessa. Ora resa ulteriormente sfidante dall’incertezza che circonda ogni possibile scenario, anche a brevissimo termine. Il focus oggi è sulla gestione finanziaria, sulla liquidità disponibile, sul management della sopravvivenza. Molte imprese stanno poi giustamente cercando di capire quale evoluzione potrà avere il mercato, il livello dei ricavi, il portafoglio clienti. Guardando un po’ oltre, siamo già consapevoli che anche la struttura dei costi verrà rivoluzionata, che sia per una spinta interna o forzatamente dall’esterno. Tra le poche cose certe, questa: non potremo più guardarci indietro e ripercorrere i Conti Economici consuntivi dell’ultimo esercizio, per pianificare i costi da sostenere nel prossimo futuro. Questo è l’anno zero dei processi di budgeting.

Uno strumento può però venirci in aiuto. Più che altro un approccio, sviluppato fin dagli anni ’70 (la prima idea è accreditata a Peter Pyrr, manager della Texas Instruments), ma che ha goduto di un successo limitato nel tempo, per i motivi che vedremo in seguito. Parliamo dello Zero-Based Budgeting (testualmente “Budget a base zero”), o in acronimo ZBB.

Nel redigere un budget, siamo abituati a fare affidamento sul passato. I dati storici ci forniscono letteralmente una spalla; possiamo riferirci all’esercizio precedente per stimare i costi di quest’anno, sentirci oggettivi e in qualche modo “protetti” dalla ragionevolezza di questa assunzione. In assenza di riferimenti attendibili, tuttavia, lo ZBB stravolge i criteri di pianificazione tradizionali. Esso punta non tanto a prevedere il futuro partendo dal passato, ma andando ad osservare, scomporre ed esaminare nel dettaglio il presente dell’azienda.

Facciamo un esempio. Siamo nell’anno 1 A.C. (Ante Covid-19) e immaginiamo un’impresa che stia redigendo il proprio piano triennale. Ipotizziamo che i responsabili commerciali, insieme con il direttore generale, concordino su un incremento atteso dei ricavi del 10% per il prossimo anno. Ipotizziamo altresì che il margine lordo rimanga invariato, in rapporto percentuale al fatturato.

Dopo lunghe e articolate riflessioni su quale sarà il possibile livello di ricavi, si passerà sbrigativamente a stimare i cosiddetti costi di struttura. Molto probabilmente si andrà a guardare quanto era stato previsto per l’anno in corso e probabilmente qualcuno alzerà la mano, indicando la necessità di prevedere un incremento – ad esempio – dei costi generali e amministrativi. Nell’ottica tradizionale questa è considerata una supposizione ragionevole, quasi scontata, anzi doverosa: un aumento di fatturato sarà in un modo o nell’altro seguito da un ampliamento della struttura e dei relativi costi.

Certo non sarà un incremento proporzionale al fatturato, perché in fondo stiamo parlando di costi fissi, ma diciamo che mi attendo un +5% rispetto ai costi sostenuti quest’anno”. Ragionevole no? In fin dei conti il reddito operativo registrerà comunque un miglioramento. Ma la domanda è: a cosa è dovuto esattamente quel 5% in più di costi generali e amministrativi? Da quali voci di spesa è composto? Incrementerà davvero ogni anno? Non possiamo proprio farci nulla?

Qui entra in gioco lo Zero-Based Budgeting. La prospettiva ZBB ci chiede – o meglio chiede ad ogni responsabile di funzione/dipartimento – di giustificare ogni incremento di spesa atteso, in ragione di motivazioni legate alla struttura del suo reparto ed agli obiettivi strategici dell’azienda. Tornando all’esempio di prima, come potrà il responsabile delle risorse umane o dell’area amministrativa giustificare un incremento dei propri costi se l’azienda realizza un incremento dei ricavi del 10%?

Beh, dovremo assumere nuove persone nel reparto di assemblaggio, quindi fare colloqui e selezioni”. Potrebbe dire il responsabile HR.

Avremo più fatture da registrare e maggiore pressione nella gestione del credito”. Potrebbe dire il responsabile amministrativo.

Motivazioni più che ragionevoli. Finita qui? “Questa è tutta la tua magia, Saruman?” Come direbbe re Theoden. In realtà è qui che si comincia.

Prendiamo il tema del maggior numero di fatture da registrare. Sembrerebbe ineluttabile (per citare un’altra pellicola di successo). Ma quali spese andrebbero esattamente ad aumentare?

Senz’altro la spesa per il personale, ci serviranno nuove persone qui in ufficio”. Per cui mi state dicendo che oggi siete costantemente al limite di saturazione delle risorse per questa attività? “Siamo sempre oberati di lavoro, è da tempo che lo diciamo!”. Senz’altro plausibile. Però allora sorgono altri dubbi: primo, come misuriamo la performance del processo di fatturazione? Ci servono dati storici, metriche, KPI, benchmark interni, benchmark esterni e così via. In secondo luogo, perché il processo è saturo? Siamo sicuri sia già strutturato in modo efficiente? Dove possiamo migliorare?

Avete sicuramente capito dove vogliamo arrivare. L’approccio di Zero-Based Budgeting non è (soltanto) un metodo di previsione numerica dei costi e degli investimenti. Bensì, è un’attività reiterata e dettagliata di analisi dei cost-driver aziendali, di attribuzione di responsabilità nella gestione dei costi (responsibility cost accounting), di analisi dei processi interni e focus sul miglioramento continuo. In estrema sintesi, per ogni voce di spesa che andremo ad includere nella stima per il prossimo esercizio, dobbiamo rispondere in maniera analitica e dettagliata alle domande:

  • Perché? Quali costi sono impattati?
  • È una spesa allineata con gli obiettivi strategici aziendali?
  • Possiamo intervenire in altro modo su quel processo, o stiamo pianificando un incremento dei costi solo per rincorrere le inefficienze passate?

Per capire meglio i risvolti di quest’ultima domanda, torniamo ancora una volta all’esempio del processo di fatturazione attiva. Anche nell’ipotesi in cui riuscissimo a stimare puntualmente l’incremento di costi dovuto alla crescita di fatturato, stiamo comunque ricadendo in un approccio di budgeting tradizionale: l’incremento è misurato solo in funzione di quanto ho speso l’anno scorso e di come ero strutturato l’anno scorso per gestire il processo. In termini quantitativi: ho stimato puntualmente un incremento dei costi di 50k€, in rapporto alla struttura che mi era costata 1M€ lo scorso anno (+5%).

Il vero cambio di paradigma dato dall’approccio ZBB, la vera sfida (se vogliamo) dello Zero-Based Budgeting, è iniziare a chiedersi da dove deriva quella spesa annua di 1M€ per quel centro di costo. Rappresenta una situazione ideale frutto di progressivi miglioramenti nel tempo? Sono tutti costi necessari alla creazione di valore ed al raggiungimento degli obiettivi aziendali? O sono piuttosto un’eredità del passato, che diamo per scontata nel momento in cui costruiamo il budget, solo perché è ben visibile nel Conto Economico? Concediamo che l’anno prossimo incrementeremo i costi del 5%, ma +5% esattamente rispetto a cosa? Di fatto lo ZBB ci porta a rimettere in discussione l’intera struttura dei costi e dei processi interni in essere, non solo la parte incrementale.

Ora che siamo nell’anno zero della pianificazione, non potremo per forza di cose attenerci ai dati storici per guardare al futuro (ma neanche al presente). Emerge così il vero valore della filosofia di Zero-Based Budgeting. È senz’altro un percorso lungo, oneroso, spesso portatore di malcontento in azienda, ma che diventa oggi un’opportunità. In molti casi sarà un male necessario, ma diciamo per ora un’opportunità. Un’opportunità per rivedere la propria organizzazione, per capire dove l’azienda sta veramente costruendo valore e per responsabilizzare a più livelli le decisioni di spesa, con un maggiore orientamento ai dettagli.